Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP)

Суть процесса планирования продаж и операций

Sales and Operations Planning - процесс системного планирования объемов производства, закупок, хранения, перемещений и поставок конечным потребителям продукции компании на перспективу от 1-3 месяцев до 1-2 лет с целью наилучшего удовлетворения ожидаемого спроса и получения максимальной маржинальной прибыли.

Планирование продаж и операций можно в некотором смысле рассматривать как альтернативу годовому бюджетному планированию, но идеология и методика, заложенные в процесс планирования продаж и операций, дают совершенно новые возможности для значительно более обоснованных решений как в части цепи поставок, так и в области управления продажами и экономикой организации. Данный подход, с одной стороны, позволяет более эффективно управлять производственно-логистическими ресурсами, а с другой - выстроить более системное управление спросом и взаимоотношениями с клиентами с целью получения максимальной отдачи от собственных и привлекаемых производственных и логистических активов.

Включение принципов планирования продаж и операций в цикл традиционного бюджетного процесса обеспечивает качественно новый уровень планирования и определяется общим термином "Интегрированное бизнес-планирование" (Integrated Business Planning, IBP).

• Наша команда рекомендует различные ИТ-решения для планирования продаж и операций, в том числе:
  • OMP - одна из лучших в мире систем supply chain planning, находится в квадранте лидеров Gartner уже много лет, в России внедряется силами команды Энтерчейн (партнера компании OMP)
  • Planiqum - универсальная платформа для реализации интегрированного бизнес-планирования от российской компании Юник Софт

Пример процесса планирования продаж и операций макро-уровня (в нотации ARIS):

Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности. Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.

Ольга Хрущева

Член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society)

Преподаватель Высшей школы экономики, член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight)

Традиционный подход к планированию подразумевает итерационное согласование планов по цепочке подразделений: финансовые ожидания акционеров  - >>  желаемый план продаж  ->>  возможности реализации плана продаж на имеющихся производственных и логистических ресурсах. Такой вариант планирования неизбежно приводит к множественным частным корректировкам плана то в подразделении продаж, то в производстве и логистике в попытке выйти на компромиссный его вариант, удовлетворяющий частным интересам каждого отдельного подразделения и звена цепи поставок. Но такие итерационные корректировки зачастую в конечном счете не учитывают общие для компании критерии эффективности и качества интегрированного плана.

Концепция "sales and operations planning" основывается на следующем важном принципе: критерии качества плана должны определяться не только и не столько краткосрочными выгодами (продать здесь и сейчас), сколько среднесрочной оценкой маржинальной прибыли, которую компания сможет получить на заданном временном горизонте, если правильно распорядится имеющимися и новыми ресурсами для удовлетворения наиболее выгодного спроса.

Еще одним важным отличием концепции планирования продаж и операций от традиционного планирования является изначальная ориентация не на желаемый план продаж, а на согласованный прогноз спроса - независимую потребность в готовой продукции, обусловленную конъюнктурой рынка. И только после сопоставления прогнозного спроса с производственными, логистическими и, при необходимости, финансовыми ограничениями, компания имеет возможность объективно спланировать будущие продажи, согласовав их со всеми имеющимися ограничениям.

Отличия традиционного планирования от подхода Sales and Operations Planning

Критерий	Традиционный вариант планирования	Концепция Планирования продаж и операций
Отправная точка для планирования	Финансовые ожидания акционеров, не всегда в полной мере согласованные с рыночной и приозводственно-логистической реальностью	Прогнозный спрос (статистический прогноз, экспертно скорректированный и согласованный по компании) и ключевые производственно-логистические ограничения
Процедура составления и согласования плана	1. Формирование плана продаж 2. Попытка планирования производства для обеспечения принятого плана продаж и формирование предложений по "урезанию" спроса в случае обнаруженных серьезных расхождениях 3. Переговоры и согласования с целью совмещения ожиданий в части продаж с возможностями производства 4. Более детальное планирование производственных и других ресурсов под исполнение заключаемых контрактов и принимаемых заказов, сопоставление с изначальным планом	1. Создание и согласование прогноза спроса, сбор всех значимых операционных ограничений (объем производственных и логистических мощностей, пропускная способность узких мест и т.д.)  2. Совмещение полученного прогноза спроса с операционными ограничениями, выявление расхождений и формирование базового сценария по заранее согласованным правилам планирования 3. Обсуждение базового сценария, формирование предложений по его улучшению, рассчет альтернативных сценарией в соответствии с выбранными стратегиями оптимизации 4. Рассмотрение полученных альтернатив и принятие окончательного решения - выбор оптимального варианта плана продаж и операций
Центр ответственности и критерии создания плана	Ответственность за единый план размыта между подразделениями, каждый руководитель стремится максимизировать собственные показатели за счет "продавливания" своего варианта цифр в плане. Решение принимается в пользу более сильной переговорной позиции.	Ответственность за разработку единого плана лежит на менеджере по планированию продаж и операций, который руководствуется заранее согласованными критериями и правилами, такими как приоритеты рынков и клиентов, доступные дополнительные источники закупок и мощностей, бизнес- и технологические правила и ограничения и т.п.

Традиционный процесс планирования содержит больше итераций, является более длительным по времени и в конечном итоге порождает скорее индикативный план, который будет многократно скорректирован по ходу его выполнения.

Концепция же планирования продаж и операций подразумевает предварительную разработку политики планирования, которая определяет:

• приоритеты клиентов, рынков;
• критерии планирования;
• возможные стратегий оптимизации плана.

Именно на основании этих, заранее согласованных установок и осуществляется разработка одного или нескольких вариантов единого плана, согласованного как в части производственно-логистической деятельности, так и в отношении целевого плана продаж.

Причем, в основе такого плана лежат объемные (натуральные) показатели продаж, закупок, производства, поставок, подкрепленные основными финансовыми характеристиками, связанными с исполнением этого объемного плана.

Основные элементы плана продаж и операций

Итак, Sales and Operations Planning - процесс системного планирования объемов по всей цепи поставок на заданный горизонт времени с целью наилучшего удовлетворения ожидаемого спроса и получения максимальной маржинальной прибыли.

В части объемов: планируется общее количество сырья, полуфабрикатов и готовой продукции (в соответствующих натуральных единицах измерения) на каждый интервал планирования (обычно - месяц) в привязке к звеньям цепи поставок. Чаще всего это делается на уровне групп продуктов, но в определенных условиях может быть выполнено на уровне каждой отдельной номенклатурной позиции (см. далее рекомендации APICS).

В части понятия "наилучшее удовлетворение спроса": это означает, что экономически наиболее выгодное, т.е. с максимальной маржинальностью; в определенных условиях компания может отказаться вовсе и значительно сократить поставки отдельных видов продукции, отдельным видам клиентов в пользу более маржинальных поставок в тех случаях, когда возникает дефицит ресурсов и, соответственно, готовой продукции.

В части охвата звеньев цепи поставок: оценивается возможность удовлетворить ожидаемый клиентский спрос путем проверки ключевых ограничений в производстве, источниках закупок, транспортной и складской логистике; рассматриваются либо общие объемные ограничения, либо отдельные "узкие места". Например, для многих производств (пищевой продукции, к примеру) типичной является ситуация, когда мощность линий упаковки или отдельных резервуаров оказывается значительно ниже производительности остальных участков производственного процесса. При оценке производственных возможностей целесообразно брать не 100% номинальной мощности, а снижать ее на время планово-предупредительных ремонтов и статистический уровень потерь, связанных с переналадками, аварийными остановками, режимами снижения производительности.

Процесс S&OP – альтернатива принятого у нас годового помесячного планирования, но выполняемый с целью получения более реалистичного комплексного плана, применимого для более широкого круга задач, нежели расчет индикативного бюджета доходов и расходов на календарный/финансовый год.
 

APICS определяет следующие значимые факторы создания плана продаж и операций:

• Размер спроса задается в натуральном выражении по каждой группе продуктов в каждый из рассматриваемых периодов, при этом:
  • глубокая детализация продуктов не требуется;
  • детализация определяется уровнем учитываемых производственных и логистических ограничений.
• Заранее согласуется и применяется политика по запасам:
  • если компания не работает строго от заказов, то при планировании продаж и операций учитываются рассчитанные заранее оптимальные уровни запасов по группам продуктов;
  • оптимальный запас определяется на основе анализа спроса, ошибки прогноза, циклов поставки, целевого уровня сервиса.
• Анализируются возможные ограничения по ресурсам цепи поставок (закупки, производство, хранение, транспортировки):
  • оценивается размер всех ресурсов, которые будут необходимы для производства и поставки готовой продукции в том объеме, который был рассчитан при прогнозировании спроса;
  • учитываются имеющиеся и ожидаемые объемы всех ресурсов в каждый период времени за вычетом ППР и нормативных потерь (переналадки и т.п.).

Внедряйте интегрированный процесс планирования продаж и операций как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение лучшей информационной системы по плохому процессу. Но при этом полноценная реализация процесса планирования продаж и операций невозможна без применения специализированных инструментов. В одной из моих презентаций, названной «Высокий уровень сервиса, которого на самом деле нет», как раз приведен пример производственной компании, которая имеет в своем арсенале одно из лучших решений для планирования, но использует его только на одну четверть от внедренного функционала. При этом существенная часть проблем, обозначенных в презентации, возникает именно там, где пользователи и руководители игнорируют функционал системы, нарушая тем самым утвержденный процесс объемного планирования и приема заказов. Другая часть проблем этой компании заключается в том, что процесс планирования продаж и операций не отстроен на уровне исполнения созданных планов – полученный план продаж не является обязательным для департамента сбыта в части взаимодействия с клиентами по управлению портфелем контрактов и заказов.

Шматалюк Антон

Эксперт по управлению и планированию в цепях поставок

Преподаватель по теме SCM в ВШЭ и МАДИ

 

Проект построения процессов интегрированного планирования, включая процесс S&OP

НОВОЕ: Статья в блоге "Что же мешает качественному планированию в цепях поставок?"

 

Назад к списку терминов Управления цепями поставок