Интегрированное планирование. Пример международной компании

Кратко о компании

Основана в Германии в 1890 году и является лидером по производству препаратов и косметики на основе натуральных ингредиентов. Работает на 18 стран мира. Два основных направления:

Постановка задачи - потребность в интегрированном планировании

На момент начала проекта в компании отмечались следующие особенности и сложности:

Компании требовался значительный рывок, направленный на улучшение ситуации, когда внутренние проблемы накопились и давали сильный негативный синергетический эффект для бизнеса компании.

Было решено сосредоточиться на следующих ключевых задачах:

  1. Оптимизация производственных маршрутов, средне- и краткосрочное планирование, в т.ч.
    1. определение минимальных и оптимальных производственных партий
    2. минимизация переналадок (через снижение общего количества производимых партий)
    3. определение эвристических методов для планирования размещения экспресс-заказов (когда и на каких условиях)
  2. Настройка концепции интегрированного планирования с целью адаптации к рыночным флуктуациям, принимая во внимание различные ограничения и выстраивая оптимальные информационные потоки
  3. Создание системы раннего реагирования на рыночные изменения с целью адаптации производства и снабжения по времени

Обозначенные задачи были выполнены в течение 3 месяцев проектных работ.

Предложенные изменения

Работа была направлена на создание и внедрение нового процесса интегрированного планирования с сильно отличающейся ролевой моделью и распределением ответственности в сравнении с ранее действующим процессом.

В этом процессе Управляющий менеджер (Генеральный директор) отвечает за весь процесс интегрированного планирования (это также и лучшая практика в других ведущих компаниях мира), утверждает годовой долгосрочный план и решает конфликты между функциональными руководителями.

Функциональные руководители (руководители маркетинга, продаж и производства) утверждают новый процесс планирования и встречаются ежеквартально для утверждения среднесрочного плана (в других компаниях это делается ежемесячно).

Функция планирования производства отдана централизованной группе, которая создает краткосрочные (недельные) планы, является владельцем этих планов и вносит все изменения в графики. При внесении изменений в график группа планирования основывается на ряде простых правилах, позволяющих быстро принять решение о том, будет ли эффективно для компании внести то или иное изменение в уже созданный план-график производства. Такой подход является частью централизованного управления изменениями, целью которого является контроль срочных заказов от продавцов с точки зрения их выгодности для компании.

При этом весь процесс интегрированного планирования представлен тремя уровнями и соответствующими горизонтами:

  1. Долгосрочное планирование (год, скользящий прогноз на 3 года) требует утверждения генеральным директором (после согласования с функциональными руководителями маркетинга, продаж, производства, финансов). А в случае возникновения конфликтов, решение принимает Управляющий менеджер (ГД)
  2. Среднесрочное (квартальное) плаинирование требует утверждения директором по производству и директором по продажам
  3. Краткосрочные изменения вносятся в план только при соблюдении ряда простых правил (эвристик), которые были утверждены в момент внедрения нового процесса планирования (например,“мы не примем заказ, меньший минимального размера”, “мы можем изменить недельный производственный план ради экстренного заказа, только если этот клиент относится к категории высшего приоритета и общий объем заказа попадает в установленный для этого случая норматив” и т.п.)

Для поддержки нового процесса интегрированного планирования потребовалась доработка существующих информационных систем и применение ряда новых инструментов, но принципиально новые системы внедрять не пришлось. Определение правильного процесса, ролей и адекватное распределение ответственности имело гораздо большее значение для компании, нежели внедрение новой информационной системы. Но, тем не менее, потребовалась новая функциональность и инструменты для поддержки решений в процессе планирования, включая:

Достигнутые результаты

Проектирование нового процесса интегрированного планирования длилось примерно 3 месяца (этот срок во многом зависит от уровня зрелости компании и сложности операций). При этом внедрение нового процесса началось в момент старта очередного цикла годового планирования. При этом отдельные предложения по улучшению процесса планирования были реализованы еще на этапе проектирования, не ожидая внедрения общего нового процесса.

Для оценки результатов были использованы следующие показатели эффективности:

По результатам анализа показателей была зафиксирована следующая положительная динамика:

Полученные уроки

По результатам выполнения данного и ряда других проектов мы можем дать следующие рекомендации тем специалистам и руководителям, которые задумались о внедрении единого процесса интегрированного планирования:

  1. Проектируйте такой процесс, который имеет четко обозначенного владельца и четкое распределение ответственности между всеми участниками.
  2. Добейтесь, чтобы владение процессом и финальная точка принятия решения лежала в сфере ответственности генерального директора или топ-менеджмента
  3. Не фокусируйтесь излишне на системах и не ждите, когда в компании появятся идеальные инструменты планирования. Внедряйте интегрированный процесс как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение «лучшей» информационной системы по плохому процессу.
  4. Но в то же время, следующим шагом внедряйте специализированные средства и инструменты, которые помогут вам принимать более качественные решения с меньшими на то усилиями.
  5. В процессы годового и квартального (ежемесячного) планирования включайте все функциональные подразделения и бизнес-единицы, но краткосрочное планирование оставьте централизованной группе планирования производства.
  6. Для получения оптимального результата по всему циклу планирования в компании, свяжите планирование продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) с бизнес-планированием, финансовым планированием, планированием потребностей и цепи поставок.
  7. Вкладывайте больше усилий в долгосрочное планирование (данные по рынку, тренды, вывод новых продуктов).
  8. Определите ответственность отделов продаж, маркетинга и др. за точность прогнозирования и планирования. Создайте соответствующую систему мотивирования.

Опыт показывает, что результаты внедрения интегрированного планирования становятся заметны уже в первые месяцы после начала эксплуатации нового процесса, а общий срок возврата инвестиций составляет от 4 до 12 месяцев.

Методика процесса планирования продаж и операци (Sales and Operations Planning, S&OP) 

Проект внедрения интегрированного планирования производственно-логистической деятельности

Смотреть все советы экспертов

Подпишитесь на советы экспертов

защитный код