Мотивация - "Я за это отвечать не буду!"
В своей профессиональной деятельности Вы, скорее всего, сталкивались с тем, как сложно построить адекватную систему мотивирования для руководителей. Выбор показателей и обсуждение всей мотивационной схемы зачастую доходит до восклицаний вроде «Не, ну за это я точно отвечать не буду!»
Так неоднократно было и в нашей практике. Ведь, действительно, зоны ответственности менеджеров настолько тесно переплетены друг с другом, что тяжело однозначно отделить влияние одного руководителя от усилий его коллег. И бывало так, что проведя целый день с первым лицом компании и его заместителями, не отрываясь обсуждая цели и показатели каждого, к концу дня (уже давно не рабочего, а астрономического) мы так и топтались вокруг типового вопроса директора по продажам:
«Почему я должен отвечать за продажи на новых рынках, если, например, маркетинг будет сидеть сложа руки, не изучая новые территории и не продвигая нашу компанию на них?»
или не менее типичного непонимания директора по производству:
«Как я могу отвечать за производственный план, если, по милости нашей сбытовой дирекции, план потребности в готовой продукции многократно меняется в течение месяца?»
Ситуации эти не только технологического плана (мол, не понятно, как правильно выстроить систему мотивирования), но и эмоционального – нет понимания и готовности совместными усилиями добиваться важного для компании результата. Вот несколько наших рекомендаций по технологии построения мотивации руководителей и формирования командной работы в борьбе за общий результат:
- Даже если в компании есть стратегия и прописанные цели руководителей, не поленитесь представить их в формате стратегической карты, на которой обозначены причинно-следственные связи – зависимости одних целей от результатов других (подробнее о стратегических картах см. в словаре по системе сбалансированных показателей в разделе Методики нашего сайта)
- Проведя анализ причинно-следственных связей, установите зоны ответственности всех руководителей высшего и среднего звена по принципу «Однозначно отвечает за результат», «В значительной степени влияет на результат», «Имеет некоторое влияние».
- Проверьте количество и состав ответственных за каждую стратегическую цель и убедитесь, что ответственность за результат не размывается и является обоснованной. На этом этапе уже нужно говорить не только в терминах «целей», но и в терминах «цифр», т.е. определить, как измеряется результат в виде ключевых показателей, и как эти цифры прикладываются к деятельности отдельно взятого руководителя.
- По каждой такой цели с ее ключевыми показателями необходимо коллективное обсуждение в составе всех причастных руководителей и первого лица компании. Необходимо рассмотреть ситуацию с разных точек зрения: во-первых, за счет чего (кого) достигается результат, а во-вторых, что (кто) может привести к потере эффективности и снижению результата. Также следует рассмотреть возможность конкретизации зоны ответственности – т.е. понять, существуют ли персональные ключевые показатели, или все же следует единым образом измерять конечный результат деятельности двух или нескольких руководителей одновременно.
Например, целесообразно, чтобы за объем продаж на новых территориях отвечал не только руководитель по сбыту, но и директор по маркетингу, так как именно от его действий зависит правильность оценки потенциала территории, выявление специфичных особенностей с точки зрения предпочтений потребителей, а также выстраивание эффективной программы продвижения компании и ее продукции на новом рынке. Попытка же сформулировать персональные показатели для маркетинга в данном случае приведет, скорее всего, к формированию «притянутых» показателей, не отражающих действительный конечный результат – рост бизнеса компании на новых территориях продаж.
А вот добавлять к этой цели еще и руководителей производственной и/или логистической части компании, скорее всего, не нужно. Особенно, если в компании существует и исправно работает система учета неудовлетворенного клиентского спроса и уровня обслуживания потребителей. Ведь именно эти показатели должны стать основой для персональной мотивации тех, кто обеспечивает доступность товара и уровень сервиса для клиентов.
Хотя, безусловно, в каждой компании есть свои нюансы, и необходимо взвешивать такие решения применительно к конкретной ситуации в вашем бизнесе.
Наш подход к разработке методологии бизнес-аналитики и мотивации на базе KPI
Смотреть все советы экспертов